Posté le Mardi 27 juin 2017 |
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Les sept convictions du Centre d’Expertise Digitale de SECAFI face aux enjeux de la transformation numérique des entreprises

Le centre d'expertise digitale du cabinet SECAFI réunit un groupe d'experts spécialistes de la transformation numérique et de l'étude de ses impacts sur les métiers et les conditions de travail. Il nous livre ses convictions pour que le numérique soit synonyme de qualité de vie au travail et s'oppose de manière déterminée au "solutionnisme numérique"
Les sept convictions du Centre d’Expertise Digitale de SECAFI face aux enjeux de la transformation numérique des entreprises

1 ) Loin d’être un effet de mode, la transformation numérique est un bouleversement du modèle de l’entreprise traditionnel

Le numérique est une transformation des entreprises :

  • aussi structurelle que le taylorisme sur l’évolution de l’organisation du travail

  • aussi systémique que la consommation de masse sur les modèles d’affaires et les filières économiques

  • aussi impactante sur la santé psychosociale que la révolution industrielle l’a été sur la santé physique


2 ) La destruction d’emplois n’est pas une fatalité de la transformation numérique : tout dépend des conditions de l’allocation du dividende de productivité

On ne compte plus les études qui annoncent un recul massif de l’emploi salarié en lien avec le développement du numérique. Il n’y a en fait aucune cause "mécanique" à la disparition d'emploi salarié. Bien sûr, le processus d’automatisation se poursuit et s’accélère, autant d’ailleurs pour les tâches répétitives des cols bleus (ex: cobots) que pour les tâches de classement des cols blancs (ex: algorithme et machine-learning).

Cette automatisation pose en fait la question de l’allocation du dividende de productivité. Ce sont des décisions de gestion qui arbitrent de repositionner ou non les salariés dont les postes ont été automatisés. En revanche, 100% des emplois seront touchés structurellement par le numérique dans leur contenu, leurs interactions, leur évaluation.

3 ) La transformation numérique n’est pas un passage obligé

Les salariés perçoivent généralement la transformation numérique  de manière négative, le plus souvent par le changement contraint et défavorable pour eux qu’engendrent des transformations défensives et mal maîtrisées.

En réalité, le numérique n’est ni un progrès garanti, ni une fatalité annoncée,  ni même une nécessité inévitable. Nous nous opposons à la pensée magique du solutionnisme numérique qui considère que le numérique est un passage obligé pour résoudre tous les problèmes.

Si le contexte numérique ne peut pas être ignoré, une entreprise peut choisir de n’en retenir qu’une partie réduite, ou au contraire en faire un projet stratégique. Dans ce dernier cas, une  transformation a minima entraînera généralement un échec ou beaucoup de souffrance ou de dépassement budgétaire.


4 ) Les conséquences d’une transformation numérique mal conduite sont désastreuses pour la santé et les conditions de travail des salariés qui la subissent

Notre expérience est que les projets de transformation numérique sont très souvent défaillants dans l’accompagnement :

  • l’individualisation de l’accompagnement est souvent remplacée par une opposition générationnelle “digital native” contre seniors qui devient auto-réalisatrice et coûteuse.

  • La transition nécessaire de tout le corps social de l’entreprise ne peut fonctionner sur un calendrier contraint : malheureusement, les différentes vitesses d’apprentissage ne sont pas toujours compatibles avec la volonté des dirigeants d’avancer selon un calendrier normatif

  • Dès lors, l’illettrisme numérique devient une véritable discrimination professionnelle : alors qu’une partie du corps social bénéficie des technologies pour poursuivre sa progression, une autre partie se retrouve au contraire déclassée au rang d’opérateur dominé par les instructions d’une machine auto-apprenante qui prend le pas sur l’initiative humaine. La fracture numérique est un enjeu essentiel auquel sont aujourd'hui confrontées de nombreuses entreprises.

Confrontées aux conséquences de ces erreurs initiales, certaines entreprises font survivre une activité en déclin en lui assignant des objectifs de gains de productivité de plus en plus durs puisqu’elle est jugée non stratégique. Cette solution n’est pas durable et finit par avoir des conséquences psychosociales désastreuses. On assiste alors à une recrudescence des situations de burn-out.


5 ) Les cinq conditions d’une transformation numérique réussie

Une transformation réussie repose sur :

  • une acceptation de l’idée qu’il est nécessaire de remettre en cause le modèle d’affaires historique et de revisiter l’objectif stratégique.

  • une évolution complète des modes d’organisation suivant des canons de plus en plus étayés (organisation plate en mode projet et méthode agile, open innovation, reporting prédictif, espaces de travail dynamiques)

  • un plan de financement équilibré entre opérations rentables à court terme et capital-développement

  • une implication pleine et entière du corps social dans la transformation qui ne peut pas venir “du haut” : dans l’esprit du modèle Toyota, la mise en place du lean n’entraîne pas le départ du ou de la salariée qui a permis le gain de productivité. Dans le numérique, l’automatisation réussie passe de la même manière par une participation volontaire du salarié du poste concerné. Toutes nos interventions en entreprise nous montrent que les tentatives de passer en force conduisent à un allongement des délais/coûts et donc à une remise à en cause du retour sur investissement réel de l’automatisation.

  • une appréciation responsable des besoins d’accompagnements qui doivent être adaptés à chaque salarié-e en poste. Pour cela, une cartographie de maturité numérique réalisée en amont permet de mieux cibler les enjeux individuels.


6 ) Les règles du dialogue social doivent être repensées pour accompagner efficacement la transformation numérique des entreprises

Face à ces évolutions fondamentales, les conditions du dialogue social doivent être repensées  Ce dialogue social doit lui-même être compatible avec les nouvelles modalités à l’oeuvre dans l’entreprise.

Pour cela, le dialogue social doit lui aussi fonctionner en mode agile : les processus d’information-consultation doivent s’adapter à des sprints de livraison pour chaque lot projet. Le gabarit de 2-3 mois qui est la norme imposée par les récentes lois sociales devient donc à la fois la norme de durée de tous les lots de projet comme des informations-consultations qui intègrent les IRPs dans les processus de recette.

Les revendications des partenaires sociaux deviennent des jeux de données qui peuvent être testées en grandeur réelle dans les outils et process pour quantifier en temps réel (et en transparence) les écarts et impacts entre les différentes positions des négociateurs.

La relation avec les salariés ou entre syndiqués se fait de son côté au travers de communautés hybrides (face à face / numérique) et d’outils de co-décision.


7 ) Trois négociations sociales pour accompagner la transformation numérique

Parmi les négociations sociales à l’agenda des partenaires sociaux, citons-en au moins trois qui sont directement reliées à la transformation numérique :

  • Les accords sur la pénibilité viennent enfin traiter le passif des impacts sur la santé des emplois  industriels.

  • Les négociations sur la Qualité de Vie au Travail doivent devenir des accords pour traiter les impacts sur la santé de la vie numérique au travail. Un des volets de cette négociation concerne le télétravail. Longtemps repoussé par les salariés, le télétravail est désormais revendiqué par eux pour un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Cette demande bouscule les entreprises dans leur fonctionnement collectif et leur culture managériale. Elle constitue pourtant un levier essentiel d’accompagnement des transformations numériques.

  • A l’inverse, le droit à la déconnexion se revendique plus comme un droit à l’astreinte : les salariés (surtout les digital natives) souhaitent conserver la connexion à leur gré. En revanche, tous appellent à réguler les attentes de l’organisation sur leur délai de réactivité et sur la charge de travail. Hors des heures ouvrées, c’est donc vers le cadre du temps de travail, des heures supplémentaires et des astreintes que doivent progresser les partenaires sociaux.

 

Pour contacter le Centre d'Expertise Digitale de SECAFI : centre-expertise-digitale@secafi.com

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