Posté le Mercredi 28 juin 2017 |
BERTHOD |

Pour que la France devienne une "start-up nation" faut-il convertir l'Etat au lean management?

Lors du récent salon Vivatech, Emmanuel Macron a affirmé vouloir faire de la France une "start-up nation". Cela signifie-t-il convertir l'Etat au lean management? Nous alertons dans ce billet notre président sur les dangers du lean qui, s'il marche si bien lorsqu'il s'applique aux start-ups, peut avoir des conséquences dramatiques dans les entreprises de plus grande taille si trois grandes conditions ne sont pas réunies. De bonnes pratiques dont la gouvernement pourrait s'inspirer dans le cadre des travaux en cours sur la réforme du code du travail.

Dès lors qu’elles atteignent une taille critique, les entreprises sont confrontées à la difficulté de maintenir une capacité d’innovation et de réactivité pour évoluer dans un marché mondialisé toujours plus contraint. Le LEAN occidentalisé ne représente-t’il pas cette tentative de ré-appropriation de l’agilité propre aux petites structures - type startup - qui fait tant succès ?

En effet, « l’esprit startup » présente de nombreuses similarités avec les intentions qui poussent à déployer le LEAN dans nos entreprises : le goût de l’innovation (comprendre amélioration continue ?), un flux constant (comprendre flux tendu ?), le flexibilité pour adresser de nouveaux projets (comprendre polyvalence ?), des décisions rapides (comprendre organisation hiérarchique allégée ?), des échanges constants (comprendre espaces de dialogue ?). La dynamique propre à ces petites structures peut-elle être inséminer dans des entreprises de taille plus importantes ? C’est ici que la réalité du travail se heurte peut-être à cette forme d’utopie. Là où l’esprit startup génère dans les unes une émulation quasi-naturelle dans le collectif de travail, il se confronte dans les autres - après une phase d’adhésion - à une résistance très forte dont les contours sont particulièrement complexes.

Les transformations du travail induites par ces besoins de spontanéité des organisations viennent en rupture avec un contexte de dialogue social quasi entièrement construit autour des revendications de visibilité (GPEC, GAE, prévention des risques,…). Aussi, les confrontations qui s’expriment trouvent une partie de leur source dans ce cadre inadapté : flexibilité du temps de travail versus ARTT, polyvalence versus fiche de poste, descriptif de tâche versus mode projet,… Le débat dans les entreprises prend alors la forme caricaturale de la défense des acquis sociaux collectifs d’un côté et des enjeux de performance de l’autre.  Comment sortir de ce grand écart issu d’une pratique sociale historique ?

  • Un premier élément réside dans la capacité de transparence dans le dialogue social. Combien de projets LEAN ne sont jamais présentés aux instances (ou par petits bouts ou de façon détournés), sans débats, ni sur les logiques stratégiques et organisationnelles, ni sur les évolutions dans le contenu du travail, générant une résistance importante. Alors que ce qui fait force, c’est la dynamique de rassemblement autour d’un projet partagé. Le nouveau droit d’Information Consultation sur les Orientations Stratégiques (ICOS) est un cadre pertinent pour pouvoir aborder ces sujets en se donnant les moyens de (re)construire une relation de confiance entre les partenaires.
  • Un second élément réside dans la capacité à articuler les projets LEAN avec l’ensemble de ses conséquences dans le domaine des ressources humaines. Combien de projets LEAN  - lorsqu’ils sont présentés loyalement aux instances - mettent en perspective les enjeux associés sur les évolutions d’emploi en effectif et en nature (qualification, mode de management,…), sur l’accompagnement du changement, sur les nécessaires développement de compétences, sur la reconnaissance, sur la gestion du temps de travail,… ? Dans la très grande majorité des situations ces enjeux sont traités de façon isolée générant ainsi une défiance. Alors que ce qui fait force c’est le pragmatisme par lequel on peut appréhender stratégie et conditions de travail sans complexe. L’accord national interprofessionnel sur la qualité de vie au travail (ANI QVT) ouvre une formidable opportunité de repositionner les enjeux de conditions de travail dans un environnement plus vaste mettant en lien la GPEC, les parcours professionnels, la construction d’un cadre protecteur,…
  • Un troisième élément réside dans la pratique d’un dialogue social figé autour du sacro-principe d’information/consultation des instances recroquevillées dans une procédure subie par les uns et revendicative pour les autres. Alors que ce dispositif pourrait prendre sa véritable dimension en se transformant en outil du dialogue social intégré dans une temporalité dynamique (et non borné au diktat de la consultation) propre à déplacer les débats sur le travail réel (la façon dont il est vécu par les salariés plutôt que centré sur les craintes liées aux incertitudes des changements). Les mouvements naissants autour du concept de démocratie sociale dans l’entreprise sont à même de relever le défi posé par les problématiques de désengagement dans le travail, de perte de motivation, de désintérêt dans le travail qui sont des freins coûteux pour la performance des entreprises et des symptômes sur lesquels nombre de direction se déclarent impuissantes.

In fine, les méthodes de déploiement du LEAN telles qu’elles sont observées aujourd’hui focalisent toutes les dimensions de la peur (incertitude, absence de visibilité, méfiance, sentiment d’insécurité,…) et c’est bien sur celle-ci que le dialogue social doit faire l’effort de se renouveler. L’expérience des startup trouve un nouvel écho. Non pas tant que ce modèle ne soit pas transférable aux autres, mais plutôt que derrière une vitrine prometteuse, se cache des réalités plus contrastées : des à coups dans les rythmes de travail oscillants entre très forte amplitude de travail et sous-charge, sur-investissements générant des burn-out, articulation entre relations décontractées et conflits interpersonnels, réactivité au détriment de la vie hors travail,…   Ces réalités là sont tout autant visibles dans les organisations qui déploient le LEAN, avec cet étrange paradoxe qu’elles paraissent acceptées dans ces pouponnières à croissance exponentielle… On le sait, le travail ne se réduit pas qu’à une ressource (physique et/ou mentale) mise à disposition mais également à un investissement émotionnel dans lequel le salarié y trouve son équilibre. 

Ainsi, l’expérience accumulée dans les environnements complexes dans lesquels nous sommes amenés à intervenir nous fait dire que plus qu’un modèle d’organisation décrié de partout, les fils que tisse le LEAN dans toutes les dimensions de l’entreprise doivent être perçus comme une opportunité de faire du sujet un moyen de dessiner les contours d’un dialogue social capacitant.

2 commentaires
  • lolo
    , Vendredi 28 juillet 2017 08:19
    Merci pour cette article...OUI souvent les 2 lettres R.H sont oublié dans ces projets "Lean" ( + 60% de la réussite d'un projet de transformation)...
  • Lauroc
    , Jeudi 6 juillet 2017 17:41
    Concerné de prés par ces méthodes, elles doivent être dénoncé. Merci pour cet article qui résume la situation d'un grand nombre d'entreprises.
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