Posté le Dimanche 23 septembre 2018 |
Pascal Poulain / Francis Odier |

L’étrange obsession pour l’évaluation

Après leurs articles sur « La hiérarchie invisible », « Vive les leaders », et « Transformons-nous ! », Pascal Poulain et Francis Odier continuent ici leur revue critique et décalée des tendances managériales du moment.
L’étrange obsession pour l’évaluation

De la maternelle au gouvernement

Autrefois, on pouvait lire le Journal de Tintin de 7 à 77 ans. Aujourd’hui, on est évalué tout au long de la vie.

La rentrée scolaire de cet automne 2018 est marquée par une grande nouveauté : la généralisation de l’évaluation des élèves en Cours Préparatoire. Il est prévu deux séquences, en septembre et en février. L'objectif annoncé est "d'aider les enseignants à choisir la démarche la plus adaptée à la réussite de chaque élève". Voilà désormais nos chers bambins logés à la même enseigne que leurs parents salariés … et que les membres du Gouvernement.

En juillet dernier, le premier ministre faisait savoir avec grand tapage qu’il allait procéder à l’entretien annuel d’évaluation de ses ministres. Se targuant de management, le chef du gouvernement se voulait moderne en transposant dans le jeu politique une pratique courante des entreprises.  Savez-vous ce qu’il en ressortit ? Rien.

Ne perdez pas de temps en interrogeant les intéressés sur ces entretiens. Au mieux, vous  entendriez, entre deux éléments de langage sur le nécessaire pilotage de l’action gouvernementale, les quelques bribes d’évidence que voici : ce n’est qu’un point d’étape, l’action s’inscrit dans la durée ; les circonstances ont changé, les objectifs fixés en début d’année ont dû être revus ; les résultats ne veulent pas dire grand-chose, tout dépend du budget et du soutien présidentiel et parlementaire dont on dispose ; le ministre a beaucoup œuvré mais l’administration n’a pas suivi et a fait preuve de résistance au changement.

Pour cette séquence d’évaluation, les ministres furent logés à la même enseigne que des millions de salariés. L’ironie de l’histoire est que l’affaire ne pouvait pas déboucher utilement : avec une guerre de retard, le premier ministre déclinait une méthode que quelques entreprises pionnières commencent à délaisser, conscientes des limites et effets pervers de l’évaluation individuelle.

La réalité malmène la théorie

En théorie, l’entretien d’évaluation consiste principalement à examiner si les objectifs fixés en début d’année ont été atteints. La théorie est simple, limpide … La réalité est plus complexe et ruine tout espoir d’aboutissement sincère de la démarche. Il est rare que les objectifs soient clairement fixés en début d’année, il est encore plus rare que l’évaluation porte sur les attentes réelles d’un manager vis-à-vis de son collaborateur. Ainsi, des milliers de salariés se voient assignés des objectifs d’initiative, de faire preuve de créativité et de faire des propositions d’amélioration, alors que la demande réelle, celle qui permet au manager de repérer les bons éléments, est de répondre aux clients sans générer de problèmes, si possible en respectant les procédures.

En bref, la réalité avec sa complexité et son caractère aléatoire font que les objectifs fixés n’ont souvent pas grande pertinence. Les managers n’évaluent pas ce qui mériterait de l’être, et toute évaluation peut générer des discussions interminables sur l’origine de ce que l’on constate car les résultats dépendent évidemment des moyens qui étaient disponibles et des circonstances.

Certains salariés, se voyant comme victimes d’une évaluation injuste, se rebiffent et d’ailleurs chaque collaborateur évalué peut aisément retourner les questions qui lui sont posées en demandant « qu’a fait l’entreprise pour me permettre de travailler correctement ? ». Mais il convient d’inciter à la prudence : un salarié pratiquant trop souvent cette forme d’entretien retourné ne fera pas une longue carrière dans l’entreprise.

L’obstacle sans doute le plus rédhibitoire au processus d’évaluation des salariés est la contradiction insurmontable qu’il soulève : chacun sait, dans l’entreprise comme dans le sport, que la performance est collective, mais on s’échine à évaluer les individus.

Mieux vaudrait réserver l’évaluation aux processus et aux situations collectives, et s’interdire l’évaluation des personnes qui se transforme inévitablement en jugement, classement, sélection, stigmatisation, mise en concurrence des uns avec les autres.

Certes, on pourrait craindre que certains se cachent derrière une évaluation collective, alors qu’une approche individuelle oblige chacun à rendre des comptes, préalable nécessaire pour la reconnaissance au mérite et l’équité.

En réponse, nous proposons un principe de réalité. Les managers, s’ils sont présents auprès de leur équipe, n’ont pas besoin de méthodes sophistiquées pour identifier les axes de progrès ou choisir les collaborateurs à qui ils veulent confier de nouvelles responsabilités. Autant avoir la lucidité de le reconnaître plutôt que chercher à s’abriter derrière la pseudo rationalité d’un objectif SMART, d’une grille multi-critères ou d’un entretien d’évaluation mené mécaniquement selon le canevas fourni par la Direction des Ressources Humaines.

Comment en est-on arrivé là ?

A quoi rime ce rite annuel ? D’où vient cette étrange obsession pour l’évaluation ?

A considérer les travailleurs comme des « ressources », on les traite comme  des personnages du musée Grévin que l’on peut façonner, faire briller, exposer ou remiser dans l’arrière-boutique. Malgré les discours, le respect des hommes n’est pas toujours prioritaire. Là où il faudrait adapter le travail à l’homme comme le prescrit la loi (article L 4121-2), l’évaluation des « collaborateurs » cherche inlassablement à repérer ce qu’il faudrait changer en eux pour améliorer leur performance.

Nous avons sans doute besoin d’être rassurés par le formalisme de démarches et d’outils dotés de toutes les vertus si souvent recherchées en management : objectivité, rigueur, traçabilité, harmonisation … Nous préférons les promesses de l’instrumentation aux aléas du discernement humain. Il n’est pas sûr que l’équité et la transparence en soient gagnantes. 

Il ne faut pas rejeter en bloc le principe même de l’évaluation, c’est l’évaluation individuelle que nous contestons. En revanche, il est temps de promouvoir des politiques sociales qui misent d’abord sur les collectifs et l’accueil au travail des personnes, bien plus que sur le façonnage des comportements ou la quête perpétuelle d’un hypothétique développement des compétences.

L’évaluation, comme le diagnostic, est la clef de voute de toute démarche d’amélioration. C’est le moment décisif où on s’appuie sur le passé pour se projeter dans l’avenir et le progrès. En ce sens, l’évaluation régulière des politiques d’entreprise, politique industrielle, politique sociale, politique commerciale … est vitale pour la bonne marche d’une entreprise. Les représentants du personnel doivent y prendre leur part, comme l’a prévu le législateur en instituant les consultations annuelles obligatoires du CE (loi Rebsamen) et maintenant du CSE (ordonnances Macron) et les droits à expertise associés.

L’évaluation d’un salarié, même si le mot est identique, c’est autre chose … et autrement plus délicat au plan méthodologique et périlleux au plan humain. On comprend qu’il y ait des tentatives, plus ou moins réussies, pour évaluer les candidats avant recrutement. Mais une fois qu’il est membre de l’entreprise et de son corps social, à quoi bon s’égarer dans une vaine évaluation de performance individuelle ? Mieux vaut investir sur le dialogue et la coopération qui permettront, pas à pas, de cheminer collectivement en apprentissage et d’ajuster l’organisation et le travail aux femmes et aux hommes présentes.

Les pratiques d’évaluation se sont développées dans la mouvance des démarches qualité, notamment de la bonne vieille roue de Deming qui cadence l’amélioration continue en 4 temps qui se répètent à l’infini : Planifier, Faire, Evaluer, Retenir l’expérience (Plan Do Check Act). Depuis 20 ou 30 ans, les normes ISO 9000 ont consolidé ces approches et les ont inscrites dans les gènes des managers, dans tous les métiers. Dans la philosophie de la qualité, il s’agissait bien de raisonner sur ce qui est collectif : les processus, les projets, les produits … Là-dessus est arrivée l’individualisation des postes et des parcours professionnels, la rémunération au mérite … les techniques d’évaluation ont alors été transposées aux individus sous couvert d’équité  … et l’évaluation est devenue une injonction, puis une véritable obsession.

L’évaluation devrait précéder l’action, voilà qu’elle la remplace, y compris dans les registres les plus inattendus. En  mettant des bracelets électroniques aux oies sauvages et des colliers émetteurs aux guépards.

Ainsi, les animaux domestiques et même sauvages sont suivis à l’aide de bracelets électroniques, numérotés, étiquetés,  évalués. Sans compter les rhinocéros connectés qui se baladent avec une petite caméra- espion dans leur corne pour lutter contre le braconnage. D’ailleurs, quand on y pense, on n’a jamais vraiment évalué les effets de la poudre de rhinocéros, ce qui confirme que l’on n’évalue pas souvent ce qui mériterait de l’être.

Pour conclure, allons à l’essentiel avec une seule préconisation : se recentrer sur le collectif, là est l’humain, animal social.

1 commentaire
  • Christophe Luth
    , Mercredi 26 septembre 2018 15:54
    Un âne, ça avance à la carotte… ou au bâton !?
    Cette culture de l’évaluation individuelle ne renvoie-t-elle pas à une certaine vision de l’homme ? Pour avancer, un humain aurait besoin de reconnaissance… ou de stimulation externe, comme un travailleur de prime… ou de sanction.
    Et cette pratique s’inscrit-elle dans une démarche qualité ou plutôt de management gestionnaire ? Car évaluer c’est d’abord « déterminer la valeur, le prix de quelque chose ». Et l’on pourrait ainsi évaluer l’efficience des ressources humaines comme celle des autres ressources matérielles d’une entreprise.
    Le processus relève aussi du syndrome du « Monsieur cramoisi qui n'a jamais rien fait d'autre que des additions ». Car l’approche risque de réduire la complexité humaine à celle d’un champignon, en résumant un salarié et une année de travail à quelques chiffres et croix dans des tableaux pour prouver que "Je suis un homme sérieux !"
    Mais au fait quel est l’objet de l’évaluation ? Le salarié, son travail, l’atteinte de ses objectifs ou plutôt de ceux fixés par son manager au précédent entretien ? Et à quoi et à qui sert-il ?...
    Pourtant l’entretien annuel peut aussi être un véritable « face à face » : l’occasion précieuse de faire le point, en prenant du recul, d’envisager des perspectives, d’identifier des besoins. Mais celui-ci n’aura réellement de la valeur que si l’on peut se parler vrai, s’écouter avec bienveillance, pour continuer à bien travailler ensemble. Mais ces objectifs et ces conditions sont-elles souvent réunies dans ma culture d’entreprise ?
    Donc oui le collectif est essentiel, mais il ne faut pas réduire l’homme à un champignon ou à un âne !
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