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Le dossier
Le CHSCT face à l'évaluation des salariés
L'évaluation de la performance des salariés
Un salarié à qui on ne dit jamais ce que l’on pense de son travail peut très mal le vivre, considérer qu’il n’intéresse personne, voire qu’il est inutile. Tous les travaux sur les risques psychosociaux montrent l’importance de la « reconnaissance ». Il est donc essentiel qu’un débat puisse s’installer avec son chef sur ce que veut dire « bien travailler ».
Force est de constater que les « systèmes d’évaluation » mis en place se fixent rarement ce genre d’objectifs et suscitent bien des interrogations. Ils s’appuient sur un référentiel et des grilles d’analyse pour aboutir à des décisions très concrètes : augmentation, primes, formation, mobilité, évolution professionnelle. Ils constituent un rendez-vous aussi attendu que redouté, tant par les managers (évaluateurs) que par les collaborateurs (évalués).
L’évaluation comporte une importante dimension subjective, puisqu’elle est l’un des lieux où se joue l’équilibre entre les efforts fournis par le professionnel et la reconnaissance qu’il en reçoit. Elle a donc des effets sur le travail, mais aussi sur la santé des salariés. A ce titre, elle entre pleinement dans le champ de compétences du CHSCT.
Pourtant, certaines directions considèrent que l’évaluation ne relève que de leurs prérogatives, éventuellement de celles du CE. Cette dimension de reconnaissance peut pourtant rapidement rendre l’évaluation porteuse de risques psychosociaux, en créant des situations de souffrance, vécues d'autant plus difficilement que le salarié en difficulté se retrouve isolé et fragilisé.
Une recherche de performance ...
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Ce que l’entreprise demande à ses salariés, et qu’elle mesure dans l’évaluation, c’est d’être « performant ». Un mot qui recouvre plusieurs réalités :
L’évaluation de cette performance repose sur des indicateurs : sont-ils réalistes ? Connectés au réel de l’activité ? Ne sont-ils pas contradictoires ? On voit ici la grande complexité de cette mesure. En outre, l’évaluation, telle qu’elle est généralement pratiquée, repose sur un postulat : la performance serait individuelle. Elle évacue la dimension collective du travail, la coopération et les apports du collectif de travail. |
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...par l'évaluation des individus...
Aussi sont apparues depuis plusieurs années de nouvelles formes d’évaluation qui font appel à :
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L’attitude du salarié.
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Ses comportements.
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Son adhésion aux valeurs de l’entreprise (souvent issues d’une charte interne). Mais le jugement de la cour d’appel de Toulouse de septembre 2011 a pourtant confirmé le caractère illicite de la procédure d’évaluation des cadres d’Airbus, au motif qu’elle intègre des critères comportementaux, tel que "le courage", sans lien avec le travail. Une revue détaillée des critères est essentielle pour ne pas permettre aux évaluations de s’appuyer sur des critères subjectifs ou plus ‘moraux’ que professionnels.
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... et le classement des salariés entre eux
A ces critères d’évaluation inédits s’ajoutent les impacts d’une pratique désormais courante des services RH : la "courbe de vitalité" tirée des méthodes déployées par Jack Welch*, désormais diffusée sous le nom de "ranking forcé" (ou "talent review" ou "méthode des quotas"). Il s’agit de classer les collaborateurs de l’entreprise et de les répartir en trois catégories :
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20% doivent être positionnés comme sur-performants.
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70% au niveau attendu.
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10% sont à identifier comme sous-performants (voir à ce titre l’étymologie de "décimer" ci-dessous).
Ces derniers sont alors fermement poussés à progresser… ou à partir. Ce système –en l’état– n’est pas légal en France, mais nous le croisons régulièrement lors de nos expertises (les salariés ne sont pas toujours informés de l’approche, souvent présentée comme confidentielle). Il est, par construction, porteur de risques psychosociaux :
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Pour les évalués, en compétition permanente afin de ne pas tomber parmi les 10 % les moins performants de leur équipe.
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Pour les managers, qui chaque année sont contraints de désigner ces 10 %.
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Pour l’ensemble du personnel au travers d’une compétition permanente, qui renvoie au mythe d’un accroissement permanent de la performance collective, dans un contexte de délitement des collectifs.
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Jack Welch, le promoteur de la "courbe de vitalité"
"Nous fabriquons des collaborateurs remarquables qui, à leur tour, fabriquent des produits et des services remarquables" |
Quel rôle pour le CHSCT ?
Le premier rôle du CHSCT consiste à déceler ces diverses situations, bien souvent peu visibles. Il est fréquent que les salariés jugés « sous-performants » hésitent à se manifester, par peur d’aggraver leur situation. Ils ont aussi souvent quitté l’entreprise ou ne veulent plus évoquer une période difficile de leur carrière. L’effritement des collectifs, conséquence d'évaluations qui mettent en compétition les salariés entre eux, crée souvent des situations de "quarantaine". Il est donc difficile d’identifier ces situations, mais le CHSCT peut s’appuyer sur les DP, souvent premiers relais des salariés en difficulté.
Par ailleurs, les salariés sont trop rarement associés aux projets de refonte des outils d’évaluation. Il s’agit souvent du déploiement d’un système imposé, décidé au plus haut niveau de l’entreprise ou du groupe sur lequel la direction locale n’a pas d’influence. Le CHSCT conserve néanmoins son rôle d’alerte, quel que soit son degré d’implication. Il peut s’emparer de ces questions, en demandant une expertise dans le cadre d’un projet important ou d’un risque grave. Et lorsqu’il n’est pas consulté, le CHSCT peut faire valoir ses droits : le jugement Airbus a permis d’établir que la procédure d’évaluation n’était pas licite au motif que le CHSCT n’avait pas été valablement consulté.
Christophe Genthial
Bertrand Jacquier
Info Plus : Le Droit en matière de système d'évaluation : pertinence et objectivité
Extrait du jugement du TGI de Versailles du 28 octobre 2010 :
« Le système d’évaluation doit être pertinent et objectif… Le caractère pertinent et objectif de l’évaluation concerne le travail, repose sur des critères objectifs liés au travail, connus des salariés et dépourvus de toute appréciation de valeur subjective. A cet égard, ces critères ne peuvent être identiques pour toutes les catégories professionnelles dès lors que le comportement (et non la personnalité) peuvent faire partie intégrante des qualités professionnelles pour certaines catégories.»
« L’évaluation des compétences comportementales » étant possible, celles-ci doivent être en rapport direct avec le travail et ne peuvent être communes à la totalité des salariés.
