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Les restructurations à l’épreuve de la crise : de nouveaux défis pour les représentants du personnel

Du côté des directions d’entreprise, la conduite des restructurations est devenue une affaire de spécialistes. Cette tendance vient des Etats-Unis, avec l'apparition d'une fonction nouvelle, les CRO (Chief Restructuring Officer), en charge du pilotage de la restructuration en mode projet. En France, les managers de transition s’emparent de ce nouveau marché : dirigeants - souvent des anciens DRH -, embauchés juste le temps de la restructuration, en « intérim de luxe », pour fermer un site, réaliser une fusion, une délocalisation, etc. N’ayant ni passé, ni futur au sein de l’entreprise, ils « tranchent dans le vif », sans état d’âme.

Une deuxième tendance majeure est l’explosion des plans de départ dits volontaires (Cf. Graphique). Elle dévitalise les entreprises, détruit leur capacité de rebond, démotive ceux qui restent, installe un climat délétère... Mais surtout, elle place les représentants du personnel dans une situation impossible d’accompagnateurs des destructions d’emplois. On déplace la pression de la direction vers les salariés : lorsque les conditions de travail et le climat social ne sont pas bons, ce sont en effet les salariés qui exigent de leurs représentants de pouvoir partir… Enfin, une dernière tendance majeure est le « court-termisme » grandissant : la financiarisation de l’économie entraîne des décisions souvent trop rapides et totalement déconnectées des réalités du terrain. Le MEDEF demande de nouveaux assouplissements des procédures du code du travail qui encadrent les restructurations, mais la réalité est bien différente : sur les 2 250 PSE (plans de sauvegarde de l’emploi) conduits en 2009, plus de 70% ont duré moins de 6 mois (estimation Secafi). La réalité du monde du travail dans la crise, c’est celle de la restructuration silencieuse, celle dont on ne parle pas.

Pour les représentants du personnel, ces nouvelles tendances imposent de profonds changements. Il faut d’abord élaborer des réponses à la hauteur des enjeux en construisant des propositions alternatives plus professionnelles, c'est-à-dire plus crédibles et plus opérationnelles. C’est la raison pour laquelle Secafi a constitué des équipes dédiées, composées de spécialistes en ressources humaines, de directeurs industriels, de responsables de l’organisation... Nous voulons mettre à disposition des représentants du personnel une expertise de niveau au moins équivalent à celle dont dispose la direction. L'objectif : apporter des critiques factuelles et proposer un projet industriel ou économique plus riche en emplois et en qualifications, mais également plus respectueux des conditions de travail.

La crise actuelle amène certaines organisations syndicales, sous la pression de leur base et des salariés qui ne croient plus à l’avenir de leur entreprise, à passer très rapidement à la négociation de la prime de départ, parfois appelée « chèque-valise » du fait de son caractère expéditif. Notre expérience prouve que, dans la plupart des cas, des marges de manœuvre existent pour défendre l’emploi. Il faut donc commencer par là, avant de passer aux négociations qui prennent acte des ruptures d’emplois. A l’inverse, les entreprises qui laissent partir sans réaction leur ‘capital humain’ prennent le risque d’enclencher le cercle vicieux de l’enchaînement des plans sociaux et des plans de départ volontaires. La prime supra-conventionnelle devient ainsi aux yeux des salariés le symbole de la reconnaissance des préjudices subis dans la restructuration et de la réparation de la souffrance au travail. Il faut alors s’interroger sur les conditions de travail en recherchant les moyens concrets de prévenir les risques professionnels et les atteintes à la santé.

Enfin, les représentants du personnel doivent être en capacité d’agir en anticipation, avant que leur entreprise ne se trouve en situation trop compromise pour permettre une intervention utile. L’enjeu pour eux est de mobiliser les ressources du dialogue social pour mettre en débat la restructuration, défendre l’emploi et les conditions de travail. Ce faisant, ils montrent qu’ils croient à l’avenir de leur entreprise, de ses activités, de ses métiers… et peut-être aussi à un vrai contenu pour la valeur travail.