Eclairage

L’optimisation de l’offre d’activités sociales et culturelles (ASC) est un véritable enjeu pour les comités d’entreprise.

Un enjeu à plusieurs facettes : d’une part, une offre qui n’est pas (ou plus…) en adéquation avec les attentes des ayants droit peut exposer l’équipe dirigeante du CE à un risque de perte des élections.

D’autre part, une offre mal encadrée et mal suivie d’un point de vue budgétaire peut entraîner de graves difficultés financières et, dans le pire des cas, la disparition pure et simple du CE. La politique d’oeuvres sociales doit être soutenable à moyen terme, en tenant compte de la sociologie des ayants droit, la composition des familles, les cumuls de budgets de différentes natures… Or la tâche est d’autant plus ardue que l’offre est potentiellement très large ! Ainsi, un CE peut être amené à gérer une cantine, des centres de villages de vacances, des institutions de prévoyance, ou encore des voyages, des chèques-cadeaux, des colonies de vacances, des abonnements en salle de sport…

Mais elle est également très complexe : les modalités de prise en charge varient sensiblement d’une commission à l’autre et le risque de redressement URSSAF doit être appréhendé.

En toute logique, une analyse s’impose en début de mandat, en particulier si une nouvelle équipe prend les rênes du CE : il faut faire le point sur l’existant et fixer de nouvelles orientations à mettre en oeuvre en cours de mandat. Ce travail permet de connaître le profil des bénéficiaires, de mesurer leur degré de satisfaction vis-à-vis de la politique sociale et culturelle poursuivie et d’appréhender leurs besoins, en vue d’augmenter la fréquentation du CE. Une piqûre de rappel à mi mandat - surtout dans la configuration des mandatures de quatre ans - permet de s’assurer de la bonne adéquation de l’offre existante avec les attentes des salariés. L’intérêt de l’analyse s’accroît avec la taille de l’entreprise ; l’existence de plusieurs établissements distincts, surtout s’ils sont éloignés géographiquement, constitue un autre facteur de complexité qui rend l’exercice particulièrement pertinent.

Mais une telle analyse ne peut s’improviser. Elle doit se fonder sur une véritable enquête, un sondage « dans les règles de l’art ». En partenariat avec AuserviceduCE.com, qui gère l’outil de sondage lui-même (administration, relances etc.), Adexi a développé une méthode complète qui peut se déployer en cinq phases.

• Adexi travaille d’abord sur la définition du périmètre de l’enquête : sujets à aborder, population concernée, finalité, définition d’un planning d’intervention…
• Viennent, en deuxième étape, l’élaboration du questionnaire, sa validation avec les élus (mais également avec la direction),
• Puis, en troisième étape, le paramétrage de l’outil de traitement statistique.
• Le questionnaire est ensuite testé auprès d’un panel réduit afin de le « débuguer », en changeant certaines formulations par exemple, puis administré à l’ensemble des ayants droit. En général, cette phase dure une quinzaine de jours, avec des relances en cours d’enquête.
• Vient enfin l’analyse des résultats, avec la mise en lumière des points forts et des points faibles de chaque activité, d’éventuelles insuffisances dans l’offre, des possibilités d’adaptation…

En général, la moitié des conclusions soulignent des aspects déjà identifiés, 30 % apportent un éclairage complémentaire sur une situation connue et 20 % sont très inattendues, comme une forte insatisfaction ou un vrai désintérêt pour telle activité jugée a priori populaire et pertinente ou une très faible fréquentation d’une activité très coûteuse…

C’est sur cette base qu’Adexi peut ensuite présenter un plan d’action avec différents scénarios, en allant jusqu’à l’élaboration d’un budget prévisionnel qui, faut-il le rappeler, est vivement recommandé. En dernier lieu, le CE reste souverain dans les choix politiques et les arbitrages, mais avec une connaissance des attentes des salariés et l’assurance de rester dans l’épure budgétaire.