Eclairage

Rendez-vous annuel plus ou moins bien ancré dans la vie de l’entreprise, la définition du plan de formation s’inscrit dans un cadre juridique tellement précis et détaillé qu’il est parfois perçu comme contraignant alors qu’il devrait être, comme le souligne Carine Seiler, directrice du Pôle Politiques de formation de Sémaphores (Groupe ALPHA),  « l’occasion d’identifier, au sein de l’entreprise, les besoins en emplois et en évolution des compétences : la politique de formation est-elle positionnée comme un outil au service de l’employabilité des actifs, au service de la stratégie de l’entreprise et de sa stratégie RH ? Prend-elle en compte les enjeux liés aux publics fragiles ? Traduit-elle l’objectif fixé par la loi d’élévation d’un niveau de qualification au cours de la vie professionnelle ? A-t-on identifié les évolutions en emplois et en compétences de demain ? Etc. ». Toutes questions éminemment stratégiques.

Pour quelles raisons alors même que la consultation autour du plan de formation a des ramifications évidentes avec d’autres problématiques de la vie d’entreprise : la politique des seniors, la Gestion prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), la pénibilité, les conditions de travail, etc. ? « Sans doute, souligne Carine Seiler, parce que cet exercice est trop souvent perçu comme le respect d’une obligation (contrainte)  légale et non comme l’occasion de partager des objectifs communs en termes de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans l’entreprise.. » Il convient pour cela d’aller au-delà de la lettre de la loi qui prévoit la transmission de données principalement statistiques pour appliquer l’esprit de la loi qui prévoit depuis 2004 que les employeurs sont tenus, lors de la présentation du plan de formation, à bien distinguer ce qui relève de l’adaptation au poste et à l’évolution de l’emploi d’un salarié de ce qui relève de l’évolution des compétences nécessaires au maintien et au développement de l’emploi. En effet, il est nécessaire, pour présenter une vision stratégique sur les métiers fragilisés et leurs répercussions sur l’emploi, sur l’avenir de certaines catégories de salariés, plus fragilisés, de disposer de données qui dépassent le strict cadre statistique, quantitatif, par service, organisme, sexe...

Pour faire progresser le dialogue social sur les enjeux de formation, constate Carine Seiler, « la loi de novembre 2009 a raté à cet égard une occasion. Alors que le développement de la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences constitue un objectif aujourd’hui partagé par tous, la loi aurait pu proposer l’instauration d’une obligation de négocier sur la formation et la GPEC dans l’entreprise. C’est à cette condition que la négociation sur la GPEC peut devenir une négociation sur les enjeux d’anticipation, alors que toutes les évaluations montrent qu’elle reste principalement positionnée aujourd’hui sur du pré-PSE [plan de sauvegarde de l’emploi] et ne permet pas de construire des approches véritablement anticipatrices. Il y a là un véritable défi que la loi aurait pu relever.

Dans ce contexte, comment les IRP peuvent-elles se saisir de l’enjeu Formation ? « Les représentants du personnel doivent être forces de proposition, se saisir à bras-le-corps de cette problématique, cruciale pour les salariés. » L’implication de la ligne managériale, son outillage et la façon dont le dialogue social se déploie sur la formation questionnent la gouvernance d’ensemble de la fonction formation dans l’entreprise. Nous commençons à avoir des demandes d’entreprises pour cette approche, mêlant les dimensions RH et l’ingénierie de formation. Nous nous positionnons à l’articulation de ces deux volets de la politique de formation, avec une prise en compte de la dimension dialogue social inhérente à ce sujet. »

Avec comme ligne de conduite : être en appui des acteurs de l’entreprise pour définir les outils de la formation les mieux adaptés au développement des emplois et des compétences… « Récemment, nous avons mené une étude sur l’organisation générale de la formation au sein d’une entreprise de 1 330 collaborateurs, nécessitant notamment, au-delà de l’appui à la consultation, d’analyser la façon dont sont construites les politiques de formation, selon quelle gouvernance interne, avec quels pilotes, quels relais, allant jusqu’à la mise en place d’une enquête interne auprès de tous les salariés. Cela implique tous les acteurs de l’entreprise permettant ainsi aux élus de se positionner comme des vecteurs crédibles de l’accès à la formation ».